20世紀(jì)90年代，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)股份有限公司（下稱“鄭煤機(jī)”）幾近破產(chǎn)邊緣，資產(chǎn)負(fù)債率超過117%，職工工資拖欠8個(gè)月，10年的醫(yī)藥費(fèi)無法報(bào)銷，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。

    2018年，鄭煤機(jī)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入260.12億元，同比增長244.63%，實(shí)現(xiàn)凈利潤9.39億元，同比增長176%。

    “行業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇，加上內(nèi)部的改革，才有了今天的鄭煤機(jī)。”鄭煤機(jī)董事長焦承堯在接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者采訪時(shí)如是總結(jié)深刻巨變背后的原因。

    這家始建于1958年的老國企曾是改革先行者，如今又踏上了國際化的道路，而“雙百行動”再一次給予它激發(fā)內(nèi)生動力的機(jī)會。

鄭煤機(jī)的數(shù)控機(jī)床群。資料照片

    不得不改　從打破“鐵飯碗”到國際化

    鄭煤機(jī)的改革最先從分配制度、干部制度、用工制度開始。

    “當(dāng)時(shí)不得不改革，國企最大的問題是人的問題。”焦承堯細(xì)數(shù)從2000年到2003年陸續(xù)推出的一系列舉措：掀翻“大鍋飯”，分類、逐步推進(jìn)“協(xié)議工資制”“崗薪制”等；取締“終身制”，中層干部實(shí)行競聘制、任期制、末位淘汰制；打破“鐵飯碗”，全面推行公開招聘制度，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。

    2006年10月，鄭煤機(jī)由國有獨(dú)資公司改制為國有控股51%、職工股（以增量形式集資入股）占49%的有限責(zé)任公司，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度上的重大突破。之后鄭煤機(jī)又進(jìn)行股份制改造，并于2010年和2012年分別在A股和H股上市。

    隨著又一個(gè)煤炭行業(yè)下行周期的到來，鄭煤機(jī)再次探索改革的深化和企業(yè)的轉(zhuǎn)型，2014年被河南省國資委選為第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)和市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)企業(yè)。

    “未來煤機(jī)行業(yè)有很大的機(jī)遇，即智能化、成套化、國際化、服務(wù)的社會化，但波動性也很大。所以，雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里，我們要發(fā)展新的汽車零部件產(chǎn)業(yè)板塊，這是一個(gè)萬億規(guī)模的領(lǐng)域。同時(shí)，作為中國企業(yè)，一定要參與國際化，進(jìn)行全球整合。”焦承堯向《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者表示。

    2017年以來，鄭煤機(jī)先后收購亞新科汽車零部件集團(tuán)、德國博世電機(jī)，重組煤機(jī)板塊，成為國內(nèi)規(guī)模最大的煤礦綜采裝備研發(fā)制造商和全球化的汽車零部件制造企業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為契機(jī)，引入新的外部投資人，推行員工持股計(jì)劃，進(jìn)一步深化了混改，形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

    “目前公司國資股占比達(dá)到30%，但其他境內(nèi)、境外社會公眾股極其分散，公司現(xiàn)有體制機(jī)制與其他跨國企業(yè)、民營企業(yè)相比仍不夠靈活高效，仍不夠適應(yīng)國際化經(jīng)營發(fā)展的需要。”焦承堯坦言。

    同樣需要優(yōu)化的還有法人治理結(jié)構(gòu)和集團(tuán)管控體系。全球化布局對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、視野格局，對決策和監(jiān)督機(jī)制、運(yùn)營效率和效果，都提出了更高的要求，對集團(tuán)管控理念、管控架構(gòu)、管控能力也是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

    此外，雖然鄭煤機(jī)已經(jīng)推行薪酬制度改革，實(shí)現(xiàn)100%經(jīng)理層聘任制、任期制管理，但在中長期激勵機(jī)制創(chuàng)新上相對乏力、受制較多，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中管理團(tuán)隊(duì)激勵、高端人才引進(jìn)等方面無法與完全市場化的企業(yè)競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進(jìn)一步探索推廣。

    優(yōu)化股權(quán)　建立一整套市場化機(jī)制

    正當(dāng)鄭煤機(jī)對深化改革愿望迫切時(shí)，2018年國務(wù)院國資委開始部署“雙百行動”，鄭煤機(jī)入選。

    “又給我們一次機(jī)會。”焦承堯表示，“河南省國資委支持力度比較大，也很想讓我們探索一些新的東西。”

    事實(shí)上，早在2017年，鄭煤機(jī)的控股股東河南機(jī)械裝備投資集團(tuán)，也是該省首個(gè)國有資本投資運(yùn)營公司，就將經(jīng)營方針、部分對外投資項(xiàng)目、所出資企業(yè)的處置及改革改制、工資總額、債券發(fā)行、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、經(jīng)理層選聘等9項(xiàng)職權(quán)下放給鄭煤機(jī)董事會，使其成為決策主體和責(zé)任主體。

    “董事會層面最核心的還是股權(quán)，現(xiàn)在沒有靈活、高效的股東，這是最大的問題。”焦承堯透露，此次“雙百行動”將推進(jìn)集團(tuán)層面混改，進(jìn)一步優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。上市公司擬通過非公開發(fā)行股票的方式，尋找戰(zhàn)略投資者，強(qiáng)化煤機(jī)板塊及現(xiàn)有汽車零部件業(yè)務(wù)的發(fā)展，積極布局煤礦綜采無人工作面、新能源汽車電機(jī)電控等領(lǐng)域，將公司打造成全球領(lǐng)先的煤礦綜采解決方案提供商和全球一流的汽車零部件企業(yè)。

    子公司層面的混改力度更大、更靈活。根據(jù)部署，鄭煤機(jī)將選擇合適的企業(yè)作為試點(diǎn)，吸引各類社會資本、產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入，不設(shè)股權(quán)等限制，全面提升混改的層次和質(zhì)量，以資本力量反哺實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展。部分內(nèi)部工序和分廠實(shí)現(xiàn)獨(dú)立法人運(yùn)營，通過資本和業(yè)務(wù)紐帶，構(gòu)建多個(gè)具有靈活機(jī)制和體制的分子公司或事業(yè)部。此外，鼓勵參股企業(yè)在新三板掛牌、主板市場上市，引入各類投資者，實(shí)現(xiàn)參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元，促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范運(yùn)作。

    “企業(yè)要長期發(fā)展，股東的選擇很重要，不是為了混改而混改，要看需求，適合自己的才是最好的。”焦承堯認(rèn)為，可以從多維度來考慮，例如能帶來市場或技術(shù)，或是管理提升。“我們混改就是希望建立適合市場機(jī)制的、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的一整套制度，并且能從股權(quán)層面保證這套制度長期有效實(shí)施，所以選擇的股東認(rèn)知層次、境界等非常關(guān)鍵。”

    面向未來　探索集團(tuán)及子公司中長期激勵

    企業(yè)薪酬激勵制度也是鄭煤機(jī)下一步改革的重點(diǎn)之一。“現(xiàn)在用人不僅僅是市場化的問題，還有國際化的問題，在調(diào)研相關(guān)領(lǐng)先國企、借鑒其優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，我們結(jié)合自身情況出臺了全新的激勵方案，正在積極推行。”焦承堯告訴《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者。

    據(jù)介紹，鄭煤機(jī)進(jìn)一步完善了企業(yè)分類考核機(jī)制，對管理團(tuán)隊(duì)的考核設(shè)置不同考核指標(biāo)及權(quán)重，合理確定差異化考核標(biāo)準(zhǔn)，提高業(yè)績考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。對董事會成員，重點(diǎn)考核資本回報(bào)水平、發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)等；對經(jīng)理層，重點(diǎn)考核經(jīng)濟(jì)效益、資本回報(bào)水平和市場競爭能力以及重大專項(xiàng)任務(wù)完成情況。考核結(jié)果作為管理團(tuán)隊(duì)薪酬分配的主要依據(jù)。

    焦承堯認(rèn)為，必須推動公司薪酬體制與市場接軌，完善以績效為基礎(chǔ)的工資制度，建立科學(xué)合理的薪酬調(diào)整機(jī)制。優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)，推動收入分配向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和一線員工傾斜。合理確定勞動定額，推行職業(yè)技術(shù)等級補(bǔ)貼制度。對經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀以及科技創(chuàng)新、品牌建設(shè)、節(jié)能減排、完成專項(xiàng)任務(wù)等方面做出突出貢獻(xiàn)的，探索試行特別激勵措施。

    此外，鄭煤機(jī)探索實(shí)施集團(tuán)層面、子公司層面的長期激勵。集團(tuán)公司層面，激勵的對象包括公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及對企業(yè)整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術(shù)人員和管理人員。探索股票期權(quán)、業(yè)績股票、限制性股票、超額業(yè)績激勵等長效激勵方式以及法律法規(guī)允許的其他方式。子公司層面結(jié)合子公司股權(quán)多元化改革，探索子公司負(fù)責(zé)人股權(quán)激勵、凈資產(chǎn)增值權(quán)、超額業(yè)績激勵以及其他法律法規(guī)允許的方式。

    “中長期激勵，需要找到適合自己企業(yè)、行業(yè)的方式。激勵的進(jìn)入和退出以及有效的長期管控，這個(gè)對我們來講更重要。”焦承堯介紹，公司建立了退出機(jī)制，激勵對象在任職結(jié)束后不再續(xù)任的，須按照有關(guān)規(guī)定履行激勵股份退出程序。